2014-12-04
2015-09-28

Izabela Zawadzka

Juliusz Osterwa – menadżer. Zarządzanie Redutą w kontekście teorii zarządzania humanistycznego

Artykuł jest obszernym fragmentem pracy licencjackiej, która powstała pod kierunkiem dr Doroty Jarząbek na Wydziale Polonistyki Uniwersytetu Jagiellońskiego, na kierunku wiedza o teatrze, w roku akademickim 2013/2014.

O Juliuszu Osterwie pisze się zazwyczaj jako o wybitnym aktorze, reżyserze czy wizjonerze teatru. Tymczasem na Osterwę zdecydowanie można a nawet warto spojrzeć jako na menadżera. Wypracowany przez niego system kierowania Redutą jest fascynujący z kilku powodów: nie tylko stanowi rewolucję w przedwojennym myśleniu o prowadzeniu instytucji artystycznej, ale jest także ciekawą i wartą do rozważenia alternatywą dla zinstytucjonalizowanych scen współczesnych. W niniejszym artykule chciałabym posłużyć się dwudziestowiecznymi teoriami zarządzania humanistycznego, żeby zobaczyć jak nowatorskie było myślenie Osterwy o zarządzaniu grupą.

Mówiąc o sposobie zarządzania Redutą przez Osterwę, nie należy jednak zapominać, jak ważną rolę w jej tworzeniu i funkcjonowaniu pełnił Mieczysław Limanowski. To on w 1919 roku był pośrednikiem między Osterwą a Janem Lorentowiczem, który jako dyrektor Warszawskich Teatrów Miejskich umożliwił założenie zespołu. W mojej opinii, „Liman” najbardziej przyczynił się do wykreowania odpowiedniej jakości spektakli. Jego największą zasługą jest stworzenie systemu prób analitycznych, które były rewolucją w myśleniu o tekście dramatycznym. Jednak to Osterwa był kreatorem systemu organizacyjnego, menadżerem Reduty. Stojąc na czele zespołu, zarządzał zhierarchizowaną instytucją, która stanowiła niezwykle innowacyjny, jak na owe czasy, model teatralny.

Badając Redutowy model budowania grupy, koncentruję się na latach 1919–1925, czyli okresie pierwszej Reduty warszawskiej i początku funkcjonowania Reduty wileńskiej. Będę poruszać tylko niektóre zagadnienia i tematy, mając świadomość, że temat nie zostanie w pełni wyczerpany. Zależy mi jednak na wprowadzeniu nowej perspektyw w badaniach nad Redutą jako zespołem.

Instytucja teatralna w świetle nauki o zarządzaniu

Niezbędne do dalszych rozważań jest przyjęcie założenia, że Reduta jako teatr może być rozpatrywana w kategoriach instytucji kultury rozumianej jako przedsiębiorstwo, czyli organizacja, której zadaniem jest produkcja usługi (spektaklu teatralnego) przy wykorzystaniu zasobów technicznych oraz ludzkich. Zadaniem dyrektora takiej instytucji jest nie tylko zarządzanie personelem, ale także skoordynowanie przebiegu produkcji teatralnej oraz zorganizowanie i zagospodarowanie potrzebnych środków finansowych. Zarządzanie teatrem jest specyficznym rodzajem działania, które wchodzi w zakres zarządzania kulturą. Korelację między nauką o zarządzaniu (do dziś potocznie utożsamianą z nauką o ekonomii) oraz kulturą zaczęto zauważać, kiedy kultura nabrała formy instytucjonalnej. Jak pisze Emil Orzechowski:

Instytucje i organizacje kultury musiały zacząć używać narzędzi przetestowanych już przy produkcji innych dóbr z intencją jak najefektywniejszego wykorzystania posiadanych „sił i środków” (jak pisał w XIX wieku Władysław Bogusławski o teatrze warszawskim) czy też zasobów (ludzkich, materialnych, finansowych, informacyjnych..., jak piszą dziś specjaliści od zarządzania)1.

Jednak należy podkreślić, że metody zarządzania stosowane w innych dziedzinach rynkowych, nie przystają do funkcjonowania teatrów. „Zarządzanie potrzebuje humanistów, a humaniści potrzebują zarządzania”2 – pisała Monika Kostera, pionierka humanistycznego zarządzania w Polsce. Dopiero od kilku lat ta potrzeba zostaje zauważona przez coraz szersze grono. Nurt zarządzania humanistycznego rozwija się na całym świecie. W Polsce został oficjalnie uznany za odrębną dyscyplinę naukową.

Podstawowym powodem wykształcenia się oddzielnego nurtu zarządzania są coraz bardziej widoczne różnice naukowców w podejściu do problemów badawczych. Do tego typu zagadnień należy na przykład rola jednostki, jej doświadczenie i wpływ na kreowanie organizacji. Najważniejszą różnicą dzielącą podejście humanistyczne od tradycyjnego, ekonomicznego, jest perspektywa, z której rozpatrywane są zagadnienia zarządzania organizacją. Z punktu widzenia humanistów w centrum zainteresowania stoi człowiek, jednostka, która jest uwikłana w schemat organizacji. Taka perspektywa sprawia, że przedstawiciele nurtu humanistycznego korzystają z paradygmatów opartych na subiektywnej wizji świata, zakładających, że rzeczywistość jest zmienna. Dlatego też najczęściej wybieraną metodologią są badania jakościowe, które pozwalają poznać problem dogłębnie, bez opierania się na statystykach, ponieważ te ostatnie, według nurtu humanistycznego, prowadzą do nieakceptowalnych uogólnień. Podejście humanistyczne postrzega organizację jako formę życia społecznego i bada, w jaki sposób może ona kształtować tożsamość jednostek i oddziaływać na nie3. Naukowcy koncentrują się na odpowiedzi na pytanie o znaczenie organizacji dla jednostki i o możliwość poprawy losów jej indywidualnych członków. Analiza pracy organizacji przeprowadzona w nurcie humanistycznym będzie więc skupiała się na wysłuchaniu głosów poszczególnych pracowników instytucji, określeniu ich miejsca w systemie organizacyjnym, ich podejścia do wykonywanej pracy oraz sposobu traktowania pracowników przez kadrę kierowniczą.

Przedwojenna spółdzielczość a myślenie Juliusza Osterwy o teatrze

Pisząc o stosowanym przez Juliusza Osterwę modelu zarządzania nie sposób uciec od pytania, czy jego działania menadżerskie w Reducie były świadome, czy stanowił o nich zbieg okoliczności. Czy Osterwa wiedział, co robi i czego poszukuje?

W moim przekonaniu system organizacyjny wprowadzony w Reducie wskazuje na zainteresowania artysty tematyką zarządzania. Stosowany przez Osterwę model jest spójny i konsekwentnie wdrażany w życie instytucji. Wartości ideowe i socjologiczne, jakie współczesny teatr zawdzięcza Reducie, są wynikiem pracy organizacyjnej, świadomego kierowania instytucją i znajomości badań naukowych na temat tworzenia wspólnoty.

O świadomym kierowaniu grupą, opartym na znajomości podstaw teoretycznych, świadczą m.in. materiały ojca przechowywane w archiwum rodzinnym przez Marię Osterwę-Czekaj. Osterwa interesował się ruchem spółdzielczym, szukał informacji o funkcjonowaniu tego typu organizacji i sposobach konstruowania ich podstaw prawnych. Wśród należących do aktora dokumentów znajdują się m.in. broszury: Zadania i Statut Polskiego Związku Zachodniego, Statut Związku Spółdzielni i Zrzeszeń Pracowniczych, Das Polnische Genossenschafftsgesetz mit Nebengesetzen und Verfügungen (Polska ustawa spółdzielcza z ustawami pobocznymi i rozporządzeniami), Związek Spółdzielni Rolniczych i Zarobkowo-Gospodarczych oraz skrypt Spółdzielczość dr Władysława Siedleckiego4.

Ponadto, jednym z czołowych propagatorów spółdzielczości w Polsce był Stefan Żeromski, który osobiście angażował się w ruch. Jako znajomy Edwarda Abramowskiego, założyciela Towarzystwa Kooperatystów, stworzył nazwę dla powstałego w 1906 roku czasopisma poświęconego sprawom kooperacji – „Społem” – a w 1908 roku wraz z innymi działaczami założył Spółdzielnię Spożywców „Życie” w Nałęczowie5. W parę lat później Stefan Żeromski nawiązał współpracę z Redutą i Juliuszem Osterwą.

Trudno stwierdzić, czy to Żeromski zaraził ideą spółdzielczości Osterwę, czy może wręcz przeciwnie – to na wpół spółdzielcza atmosfera Reduty zaintrygowała dramatopisarza. Nie da się jednak zaprzeczyć, że wiele myśli wywiedzionych z ruchu spółdzielczego znajduje swoje odbicie w projektach Osterwy.

Wśród cech charakterystycznych dla wszystkich spółdzielni wymienia się m.in.: dobrowolne współdziałanie, demokratyczny i niekapitalistyczny charakter, ład organizacyjny, charakter instytucji pogranicza (między przedsiębiorstwem a zrzeszeniem)6. Jest to organizacja, która gromadzi ludzi, zmagających się z podobnymi trudnościami ekonomicznymi w celu wspólnego rozwiązania problemu.

Funkcjonowanie spółdzielni nawiązuje więc do idei opartych na współpracy i współtworzeniu. „Członkowie spółdzielni są zbiorowymi właścicielami spółdzielni, dostarczają jej w formie udziałów pierwszych zasobów finansowych i umacniają jej pozycję finansową przez instytucję majątkowej odpowiedzialności”7. Podstawowym celem zrzeszenia jest pomoc członkom i zaspokojenie ich potrzeb, a nie osiągnięcie zysku. Taka sama myśl przyświecała Redutowcom, którzy w studiu teatralnym Osterwy raczej nie mogli liczyć na wysokie zarobki. Ważniejsza była samopomoc, realizacja wspólnych celów, budowanie społeczności, czyli najistotniejsze aspekty socjologiczne funkcjonowania spółdzielni.

Decyzja o wstąpieniu do spółdzielni musi być świadoma i dobrowolna – w innym przypadku nie można mówić o pełnym zaangażowaniu w działania8. Istotne są także powody, dla których przystępuje się do tego typu organizacji. Najważniejsze powinno być zaspokajanie potrzeb członków, a nie pomnażanie zysków. Osterwa przyjmował tę samą zasadę dobrowolności. W jednym ze swoich tekstów pisał:

Jednych [do Reduty – przyp. I.Z.] ciągnie zawód,

         ci go prędko będą mieli – w Reducie

         i zawiodą się.

Inni szukają zajęcia.

         Dla tych nie masz w Reducie miejsca.

Tamci wstępują z zamiłowania

         z takich mogą być uczniowie,

A kiedy ich instynkt zamieni się w uświadomienie

         powołania – będą wychowańcami9.

Według zasad Redutowych, najważniejsza w momencie wstępowania do grupy była świadoma decyzja, nie oparta na czynnikach ekonomicznych. Takie myślenie jest bliskie ideałom wspólnoty spółdzielczej. Ponadto, w kontekście praktyk Reduty (tak samo, jak w odniesieniu do spółdzielni) słuszniejsze wydaje się użycie słowa „członek” zamiast „pracownik”. Wynika to z myślenia o pracy, którą należało wykonać. W Reducie najważniejsze było kształtowanie rzeczywistości, tworzenie nowego modelu aktorstwa i reformowanie teatru.

Kolejną cechą wspólną dla Reduty i spółdzielni był system organizacji oparty na zasadach zespołowości. Osterwa mówił o tym wprost wyliczając cechy idealnego Redutowca:

Ci, skoro się ofiarują – utworzą zespół

         przyjaciół – to będą redutowcy.

[...] W Reducie nie masz nazwisk, są imiona,

         imiona wołane10.

Myślenie o grupie jako o wspólnocie było więc podstawą dla Redutowców.

Kolejnym elementem charakterystycznym dla spółdzielni jest zasada, że zarówno korzyści, jak i odpowiedzialność rozdzielane są pomiędzy członków organizacji. Kierownicy spółdzielni reprezentują jej członków, nie narzucają swoich autorytarnych decyzji, lecz występują w imieniu całej grupy11. W Reducie dzielenie finansów było jedną z form zarządzania, jednak trudno jednoznacznie określić, czy dystrybucja środków bardziej zależała od odgórnej decyzji menadżerów, czy od indywidualnych potrzeb członków i ich postulatów.

Rozpatrywanie spółdzielczości w kategoriach socjologicznych uwypukla także powstawanie specyficznych więzi między członkami organizacji. Posiadają one charakter ekonomiczny (pomoc finansowa) i społeczny. Członkowie spółdzielni mają podobne poglądy etyczne, samorealizują się w strukturze zarządzania organizacją, zyskują poczucie wpływu na rzeczywistość12. Reduta także dążyła do samorealizacji członków, co dla Redutowców oznaczało udoskonalenie warsztatu, dojście do „przeanielenia się”, przekroczenie granic w aktorstwie. Aktor na scenie nie powinien już udawać postaci, ale przeistaczać się w nią13. Osterwa uznawał to za najwyższy stopień gry, w którym celem Redutowca było „wciągnięcie w świat twórcy”14.

Te działania w kontekście ekonomiki teatru można rozumieć jako dążenie do podniesienia jakości wykonywanych usług. Działalność spółdzielcza na polu kultury w tym wypadku stawała się pierwszym krokiem do rewolucji w myśleniu o tej dziedzinie sztuki. Główna koncepcja Reduty wydaje się podobna – jej założyciele chcieli udoskonalić system aktorski i teatralny w kraju. Sprzeciw wobec panujących zasad, wypracowanie alternatywy dla ukształtowanej formy teatru były punktem wyjścia dla zespołu Osterwy i Limanowskiego. Podobny bunt – wobec zastanej rzeczywistości, był powodem zakładania spółdzielni, które miały stać w obronie praw pracowników, walczyć z ich wyzyskiem i z myśleniem o organizacji w kategoriach czysto ekonomicznych. Można więc przyjąć, że obie inicjatywy powstały w ruchu oddolnym i opozycyjnym wobec ogólnie ustalonych reguł. W miejsce opresyjnego systemu wykorzystywania pracownika, powstał rodzaj kooperacji, oparty na korzystnych relacjach pracowniczo-kierowniczych.

Należy jednak pamiętać, że Reduta nie była spółdzielnią w pełnym znaczeniu tego pojęcia. Kwestie ekonomiczne nie stanowiły najważniejszego aspektu scalającego grupę. Co więcej – nawet sama idea poprawienia kondycji aktorstwa nie była najistotniejszym celem grupy. Reduta dążyła do stworzenia teatru narodowego, przywrócenia znaczenia słowa wygłaszanego na scenie oraz poprawy jakości spektakli teatralnych, ale ponadto ważnym elementem organizacji był rozwój osobisty jej członków, co nie zawsze było kluczowe dla spółdzielni. Dlatego warto przyjrzeć się wnikliwiej, jak wyglądały metody zarządzania tą nietypową organizacją.

Zarządzanie Redutą

Na początku warto przypomnieć strukturę formalną Reduty. Grupa powstała jako przynależąca do struktury Warszawskich Teatrów Miejskich (WTM), anektując sale Redutowe Teatru „Rozmaitości”. Zespół stanowił „pomocniczą scenę kameralną”, która „nie ma być celem dla siebie, ale [...] ma tej pierwszej scenie polskiej służyć jako swego rodzaju warsztat naprawczy”15. Jan Lorentowicz posłużył się Osterwą i Limanowskim do wywiązania z obietnic, które składał, przyjmując dyrekcję WTM – odnowy i odbudowy systemu teatrów warszawskich. Dopiero w sezonie 1920/1921 Osterwa uzyskał autonomię finansową swojego zespołu, jednak cały czas Reduta działała jako filia „Rozmaitości”. Szczegóły umowy z magistratem są nieznane i nawet po rozpoczęciu kolejnego sezonu nie zostały sformalizowane16.

Kadra kierownicza w samej Reducie z biegiem lat ulegała zmianom. Mimo różnych wariacji w nazwach stanowisk, skład osobowy był praktycznie taki sam. W 1921 roku podział obowiązków przedstawiał się następująco:

Osterwa – kierownik teatru i reprezentacja teatru; Limanowski – [...] kierownik zespołu17; [Jan] Kochanowicz – kierownik pracy; Witold Małkowski – kierownik techniczny; Jerzy Mazaraki – sekretarz teatru; Karol Benda – sekretarz pracy; [Feliks] Norski – kierownik administracji i sekretarz administracyjny; [Władysław] Staszkowski – reprezentant Reduty w Związku Artystów Scen Polskich. Zatem: sprawy zewnętrzne – Osterwa, Staszkowski; sprawy wewnętrzne – Kochanowicz, Limanowski, [Józef] Poremba; sprawy sportowe – [Zygmunt] Chmielewski, [Mikołaj] Turczyński18.

Taki podział pokazuje, jak rozbudowany był model struktury organizacyjnej Reduty. Świadczy też o hierarchizacji wewnętrznej w grupie. Od 1922 roku sytuacja staje się jeszcze bardziej skomplikowana, ponieważ wtedy w Reducie otwarto Instytut Reduty – studio, laboratorium dla nowoprzybyłych adeptów, pragnących udoskonalić swój warsztat aktorski. „Patronat nad Instytutem sprawuje Osterwa, kierownikiem jest Limanowski, kierownikiem administracji – Jerzy Kossowski, kierownictwo pracy powierzono Wiercińskiemu”19. Kolejne rozwarstwienie w strukturze powstaje w 1925 roku, po przeprowadzce do Wilna, kiedy na czele zespołu obok Osterwy i Limanowskiego staje kapituła starszych Redutowców, tak zwanych wtajemniczonych20. Tego rodzaju podział daje sygnał do rozpatrywania Reduty w kategorii drogi przez hierarchiczne stopnie. Członkowie rozwijają się, poznają kolejne etapy pracy i tworzenia, które z czasem umożliwiają im udział w zamkniętych posiedzeniach kapituły.

Siła zespołu i potencjał jednostki

Podstawową zasadą funkcjonowania Reduty była zespołowość. Osterwa negatywnie odnosił się do systemu gwiazdorstwa, na którym opierał się polski teatr aż do początku XX wieku. Twierdził, że, „scena [...] za niepełną miskę wątpliwej soczewicy oddała pierwszeństwo widowni”21. Aktorzy pragnęli przede wszystkim poklasku publiczności, nawet jeżeli zdobycie go wiązało się ze sztampową i mało wyrafinowaną grą. Według Osterwy ten model teatru nie stawiał na pierwszym miejscu najważniejszego – Sztuki.

Głównym założeniem leżącym u podstaw Reduty były wspólna praca i zerwanie z systemem gwiazdorstwa. W swoich notatkach Juliusz Osterwa naszkicował zbiór zasad Redutowych:

Szanowanie się wzajemne

życzliwość (sympatia)

serdeczność (przyjaźń)

miłowanie: MIŁOŚĆ redutowa

oto etapy rozwoju serca redutowców22.

Redutowiec przede wszystkim powinien umieć pracować w grupie. Członkowie zespołu musieli pozbyć się atmosfery rywalizacji, która charakteryzowała działanie zespołów teatralnych tego okresu. Impuls do reform dało m.in. Pierwsze Polskie Studio Sztuki Teatru imienia Adama Mickiewicza z 1919 roku utworzone przez Mieczysława Limanowskiego, z którego kilka miesięcy później wyrosła Reduta. Podstawowe założenia, które opracował Limanowski, zostały zachowane w Reducie i stały się podwaliną do stworzenia ideału Redutowca23. Poza kwestiami etycznymi – koncepcjami koleżeństwa i otwartości – Limanowski sformułował także reguły dotyczące pracy w zespole. Próby miałyby być obowiązkowe dla wszystkich, aby podkreślić kolektywność procesu tworzenia dzieła scenicznego. Spektakl powstawał we współpracy wszystkich uczestników, bez wyraźnego podziału na reżysera i aktorów. Ten sam model wykorzystał później w Reducie Osterwa, dla którego idea pracy zespołowej była na tyle istotna, że zrezygnował z umieszczania na afiszu nazwiska reżysera. „Osterwa wiedział z własnego doświadczenia, że nie dojdzie do poziomu sztuki, kto nie zapomni o sobie – o osobistych ambicjach, sukcesach czy zarobkach. [...] Stąd pochodziła bezimienność aktorów w Reducie”24. Osterwa wierzył, że przeciwstawiając się dominującemu modelowi gwiazdorskiemu, jego zespół będzie mógł osiągnąć niespotykaną dotąd jakość teatru. Aktor Reduty nie tylko nie powinien koncentrować się na tym, jak wypadnie w oczach publiki, ale w ogóle starał się zapomnieć o sobie i swojej podmiotowości na rzecz postaci, w którą (w idealnej i ostatecznej fazie) miał się przeistoczyć.

Żeby osiągnąć ten perfekcyjny stan aktorstwa i zespołowości, organizacja musiała wypracować inny model funkcjonowania. Z tego względu Redutę zaczęto traktować jak Dom. Zarówno sam zespół, jak i Instytut Reduty, dążyły do wytworzenia atmosfery rodzinnej, która sprzyjałaby rozwojowi artystycznemu i duchowemu ich członków. Samo porównanie organizacji do domu narzuca skojarzenia z miejscem, w którym relacje oparte są na zaufaniu, otwartości i cieple. Aby wytworzyć tę specyficzną atmosferę, wypracowano szereg reguł, które obowiązywały w wewnętrznej organizacji Reduty25.

Po pierwsze wpływy z biletów były dzielone w sposób przypominający podział finansowy w domowym budżecie. Część pieniędzy była przeznaczana na zespół techniczny, dekoracje i kostiumy oraz produkty spożywcze, które wspólnie przygotowywano i jedzono podczas zespołowych posiłków. Jak w swoich wspomnieniach o Reducie pisze Jerzy Szaniawski:

Resztę z pozostałych pieniędzy rozdzielano między aktorów, ale za tę resztę nie tylko że nie mogli oni pohulać, ale i kupić pary butów i ubrania. Więc należało przedtem dać ze wspólnej kasy na buty czy ubranie, czasem na doktora i lekarstwa i dopiero potem sprawiedliwie rozdzielać26.

Podobnie zasady finansowe Instytutu opierały się na rodzinnym wsparciu i zaufaniu. Co prawda Słuchacze nie otrzymywali żadnej gaży, ale wysokość opłat, które od nich pobierano za naukę była dostosowana do jednostkowej sytuacji materialnej, przy uwzględnieniu pomocy materialnej dla najuboższych.

Po drugie, Redutowcy powinni byli na równi stawiać wszelkie zajęcia, za które ponosili odpowiedzialność. Osterwa opracował model zmiennego podziału pracy członków zespołu. Polegał on na rotacyjnym harmonogramie pracy, w którym każdy wykonywał różne zadania na rzecz organizacji. Redutowcy zajmowali się zarówno pracami technicznymi i administracyjnymi, jak i przyjmowaniem gości, czy podawaniem obiadów. W ten sposób podkreślano nie tylko spółdzielczy wymiar organizacji, ale także wspólnotowość i zespołowość pracy. Ponadto mobilność Redutowców w strukturze organizacyjnej na pewno sprzyjała utrzymaniu żywotności grupy i przeciwdziałała stagnacji.

Zmienny system pracy i współudział Redutowców w jawnym rozdzielaniu wpływów z biletów to działania, które współczesne nauki o zarządzaniu mogłyby zaliczyć do empowermentu (upełnomocnienia pracowników). Według tej teorii menadżer pozwala pracownikom myśleć niezależnie, wytwarzając klimat organizacji (w tym wypadku teatru), który pozwala na uwolnienie ich potencjału27. Ken Blanchard wyznacza trzy podstawowe elementy, które są niezbędne przy wdrażaniu w organizacji kultury upełnomocnienia28. W mojej opinii Osterwa zawarł w Reducie większość z nich.

Po pierwsze, menadżer powinien dzielić się swoją wiedzą z pracownikami. Wszelkie działania organizacji muszą być jawne, a relacje zachodzące między pracownikami na różnych stopniach hierarchii powinny opierać się na zaufaniu i wspólnej odpowiedzialności. W Reducie spoiwem łączącym członków była wizja Osterwy – dążenie do utworzenia prawdziwie narodowego teatru. Połączenie wymiaru duchowego z praktycznymi rozwiązaniami umacniającymi wspólnotę i zespołowość doprowadziło do domowej atmosfery w zespole. Wszyscy członkowie mieli czuć odpowiedzialność za to, co prezentuje grupa, nie tylko w tym, co dotyczyło efektów pracy (spektakli), ale także i wizerunku Reduty. Dlatego Osterwa wyraźnie apelował, żeby Redutowcy nie pokazywali się na przykład w kawiarniach i lokalach, które w jego opinii były nie tylko zarzewiem gwiazdorstwa, ale także siedliskiem złych obyczajów i lenistwa. „Nie było czasu na kawiarnie i knajpy – a było zespołowe zadowolenie” – pisał w raptularzu, podkreślając wagę odpowiedzialności, jaką niesie ze sobą przynależność do Reduty29.

Kolejnym elementem upełnomocnienia według Blancharda jest wyznaczanie granic, które prowadzą do tworzenia niezależności. Oznacza to, że menadżer powinien jasno określić zakres działań, w którym pracownicy organizacji mogą zachowywać się w sposób niezależny. Lider musi stworzyć „porywającą wizję organizacji, która zmotywuje pracowników i wskaże im kierunek działania”30. Osterwa działał w taki sam sposób. Przedstawił swoją wizję teatru, która zdobyła spore grono zwolenników (często nazywanych nawet fanatykami). To poglądy Osterwy wyznaczały granice w Reducie – były ramami, budującymi kulturę organizacji oraz regulującymi i warunkującymi pracę. Jeżeli Redutowcy uwierzyli w ideały, które propagował Osterwa, mogli samodzielnie ustalić swoje cele i plan ich osiągnięcia, działając z korzyścią dla całej organizacji.

Ostatnim warunkiem zbudowania organizacji opartej na upełnomocnieniu jest odejście od zhierarchizowanej formy organizacji na rzecz decentralizacji. Blanchard wskazuje tutaj na downsizing (dosłownie „zmniejszanie wymiaru”), czyli zjawisko ograniczania szczebli zarządzania przy jednoczesnym wzroście kontroli menadżerów i zwiększeniu niezależności poszczególnych pracowników31. W Reducie występował bardzo duży stopień zhierarchizowania organizacji, o czym wspominałam już wcześniej. Model Osterwy nie odpowiada więc w stu procentach teorii Blancharda, jeśli jednak upełnomocnienie to uprzywilejowanie pracowników, udzielenie im stosunkowo dużej swobody (albo poczucia swobody) i przestrzeni do samodoskonalenia się, Reduta wykorzystywała to zjawisko w innym kontekście. Trzeba zauważyć, że wśród członków grupy znajdowały się jednostki wybitne, których sposób myślenia był nieszablonowy i opozycyjny do standardowych procedur w teatrze.

Stefan Jaracz wspominał historię wystawienia Ulicy Dziwnej (1922), zwracając uwagę, że „Osterwa nie wahał się oddać inscenizacji człowiekowi nie znanemu w teatrze, malarzowi, który był zaprzeczeniem metod pracy «Redutowej», chodziło mu bowiem o próbę zainteresowania malarza w całości sztuki teatru”32. Ten brak wahania, zdolność do podejmowania ryzykownych decyzji były czymś, co wyróżniało sposób zarządzania stosowany przez Osterwę. O ile premiera w każdym teatrze niesie ze sobą ryzyko, o tyle wystawienie Ulicy Dziwnej przez Adama Dobrodzickiego było z punktu widzenia menadżerskiego skokiem na głęboką wodę. Reduta miała już wtedy renomę, wypracowaną markę, dlatego przygotowanie spektaklu w zupełnie innej konwencji, która nie była jeszcze znana i akceptowana przez publiczność, mogło wydawać się działaniem zupełnie szalonym. Jednak świadczy to o wierze Osterwy w artystę, dawaniu swoim podopiecznym szansy na rozwój i usamodzielnienie się.

Na przywiązanie do Reduty jako organizacji miało wpływ kilka czynników. Jednym z nich była wspólna wizja teatru, odchodząca od gwiazdorskiego systemu, skupiona na pracy w zespole, tworzeniu spójnej grupy służącej Sztuce. Analizując przywiązanie członków do Reduty należy zauważyć, że istotnym elementem łączącym wszystkich artystów było zaangażowanie organizacyjne, definiowane jako „osobiste przywiązanie jednostki do organizacji i identyfikacja z nią”33. Badania Johna P. Meyera i Natalie J. Allen pozwoliły wyodrębnić trzy typy zaangażowania organizacyjnego, które w odmienny sposób odzwierciedlają relację między członkiem a organizacją – zaangażowanie afektywne, zaangażowanie trwania oraz zaangażowanie normatywne34.

Zaangażowanie afektywne to chęć bycia częścią organizacji. Jest ona ściśle związana z poczuciem bliskości z członkami grupy, atmosferą wewnętrzną organizacji oraz z osobistym przekonaniem pracownika o tym, że jego obecność jest korzystna nie tylko dla niego, ale także dla całej organizacji. Dzięki stosowaniu praktyki upełnomocnienia pracownik ma poczucie, że wpływa na organizację, może ją kształtować i jednocześnie doskonalić swoje zdolności.

W przypadku Reduty z zaangażowania afektywnego wypływały wszystkie działania, które prowadziły do utrzymania domowej atmosfery teatru. Budowanie więzi między Redutowcami, poczucie równości i troska o siebie nawzajem wytwarzały poczucie przynależności do grupy. Kiedy Eugeniusz Świerczewski, recenzent i krytyk teatralny, w swoim artykule w „Scenie Polskiej” podjął się próby opisu struktury i programu Reduty, zwrócił uwagę na ten rodzaj pracy:

Cały zespół bierze udział w czytaniu sztuk, cały zespół – nie zaś tylko apodyktyczny reżyser – obsadza sztukę. Każdy z zespołu ma prawo przygotowywać każdą rolę [...]. W dyskusjach nad sprawami kostiumów, dekoracji, muzyki – decyduje cały zespół35.

Oznacza to, że Redutowcy mieli realny wpływ na pracę na scenie. Jest to niewątpliwie element wzmacniający zaangażowanie pracowników. Świadomość, że ich działania mają znaczenie we wspólnej pracy, daje motywację do podejmowania dalszych wysiłków.

 Innym rodzajem jest zaangażowanie normatywne, które charakteryzuje się poczuciem obowiązku wobec organizacji. Wiąże się to z systemem wartości stworzonym przez organizację i zaakceptowanym przez pracowników. W programie Osterwy takim systemem była Redutowość sama w sobie, czyli wszelkie działania i zasady, które zostały omówione powyżej. Zgodnie z teorią zaangażowania normatywnego, członkowie organizacji wierzą, że to, co robią w ramach swoich obowiązków, ma pozytywny wpływ na całe społeczeństwo.

Ostatnim typem więzi z organizacją jest zaangażowanie trwania, które wynika z potrzeby przynależności. Łączy się ono z kwestiami finansowymi lub społecznymi. Jest to sytuacja, w której utrata pracy stanowi jednocześnie utratę źródła utrzymania. W przypadku Reduty tego typu zależność nie miała miejsca, ponieważ, jak już wspomniano wcześniej, to nie czynnik zarobkowy przyciągał twórców do grupy Osterwy. Redutowcy często byli pozbawieni jakichkolwiek środków finansowych, Osterwa niejednokrotnie inwestował własne pieniądze w rozwój (albo nawet samo utrzymanie) grupy.

Można wymienić więc dwa czynniki, które jednoczyły organizację – wspólnie wyznawane normy i wyjątkowa atmosfera Reduty. Łączą się one z typem zarządzania humanistycznego, który budzi ostatnio duże zainteresowanie, to znaczy z zarządzaniem duchowością.

Duchowość Reduty

Samo zjawisko duchowości i religijności w Reducie jest tematem skomplikowanym i bardzo rozbudowanym. Niniejszy fragment tylko sygnalizuje istnienie myśli religijnej w zespole Osterwy, wskazując, jakie konsekwencje niosło ono dla tworzenia organizacji. Należy jednak pamiętać, że ograniczenia skromnego artykułu nie pozwalają na dogłębne przeanalizowanie wszelkich wymiarów tego zjawiska.

Na duchowość Reduty składało się kilka aspektów: prywatne życie religijne kadry kierowniczej i pracowniczej, kult Osterwy jako przywódcy i przewodnika oraz duchowość, która łączyła wszystkich członków w poszukiwaniu nowego teatru.

W listach Osterwy i Limanowskiego można odnaleźć fragmenty, które świadczą o tym, że religijny aspekt był dla nich niezwykle istotny w tworzeniu teatru. W 1926 roku Limanowski w ten sposób pisał do przyjaciela:

W ogóle tego roku żyliśmy bez Boga. To, że Reduta nie miała żadnego stosunku do Kościoła, do Boga, to musiało dawać czarne Zło. Nie było nabożeństw, nie było absolutnie dni przeznaczonych na modlitwy. Nie mogę sobie dalej wyobrazić, abyśmy tak bezbożnie mogli żyć jak ubiegłego roku, który właściwie jest tylko rokiem pierwszego ostrzeżenia36.

Religia była więc podstawą budowania zespołu. Aspekt religijny fundował duchowość organizacji – wyjątkową atmosferę, która warunkowała pracę wszystkich członków. Jeżeli religia zostanie postawiona na tak istotnym miejscu w budowaniu teatru, daje to wszystkim pracownikom pewien punkt odniesienia, do którego powinni się odwoływać w swojej pracy.

Na istotną pozycję praktyk religijnych i wiary jako takiej w funkcjonowaniu grupy Redutowej wskazuje także język stosowany przez Osterwę. Istnieją zapiski, w których porównuje on sztukę do Boga, Stworzyciela Świata, dobra i siły37. W innych tekstach zestawia spektakl z nabożeństwem, teatr przedstawia jako świątynię a działanie aktorów i publiczności nazywa modlitwą38. Jednak za Katarzyną Flader warto powtórzyć, że:

Zakładając Redutę, Juliusz Osterwa nie postulował tworzenia teatru stricte religijnego (myślę głównie o religijnym repertuarze), lecz chciał powołać do życia scenę narodową o „rysie teologicznym”, podejmującą zagadnienia Boga i jego relacji do człowieka, scenę prowadzącą do odnowienia artysty i widza, do ich przemiany duchowej, scenę, która z czasem miała przekształcić się w „Teatr Nowego Testamentu”39.

„Rys teologiczny” to właśnie element zarządzania duchowością, próba włączenia do organizacji myślenia o wierze, która wprowadza ramy systemu wartości i buduje kulturę organizacji. Teatr ma być miejscem, gdzie sztuka zyskuje nowy wymiar, przemienia się w zjawisko, które już nie jest rozpatrywane tylko w kategoriach artystycznych, ale przede wszystkim duchowych. Wynika to także ze świadomości materii, jaką jest spektakl teatralny, czyli usługi kształtującej emocje i postawy publiczności.

Rozpatrując model zarządzania duchowością, który wprowadził Osterwa, należy przyjrzeć się, jak dużą swobodę spojrzenia na to zagadnienie mieli Redutowcy. Znając silną pozycję Osterwy i wiedząc, że był człowiekiem głęboko religijnym, trudno pominąć możliwość wymuszonego lub zmanipulowanego systemu duchowego. Jerzy Zawieyski pisał o pewnego rodzaju kulcie Osterwy:

Nie mówiło się nigdy „dyrektor”, „reżyser", „mistrz” – wystarczył ten zwrot: „pan Juliusz”. W tych dwu słowach, zdawałoby się, poufałych, zawierała się treść bogata, oznaczająca nie tylko sympatię i związki uczuciowe, lecz także uznanie autorytetu, podziw i rodzaj kultu40.

Można założyć, że to uwielbienie dla Osterwy było kolejnym elementem kształtowania się duchowości organizacji. Osoba o takiej pozycji w strukturze mogła wykreować aurę para-religijną. Postać nią otoczona stanowi dla członka grupy bodziec do zmiany swojej postawy i przejęcia sposobu myślenia tego, kto znajduje się wyżej w hierarchii. Nie da się więc wykluczyć faktu, że przystąpienie do Reduty wiązało się z przyjęciem założonej odgórnie (przez szczebel kierowniczy organizacji) metafizycznej istoty teatru. W takim rozumieniu, korzystając ze współczesnych badań Iana Mitroffa i Elizabeth Denton, którzy opracowali modele występowania duchowości w organizacji, można przypisać Redutę do typu organizacji opartych na religii, w których duchowość wiąże się przede wszystkim z wartościami religijnymi[41] 41.

Duchowość Reduty można rozpatrywać pod innym kątem, nie tyle religijnym, ile etycznym. Przy założeniu, że wartościami podstawowymi dla Osterwy było tworzenie nowego teatru, praca nad aktorem i jego „przeanieleniem się”, organizacja może być postrzegana jako dbająca o idee wypracowywane i kultywowane przez samych kierowników i pracowników, a więc bardziej będzie odpowiadała modelowi organizacji opartej na wartościach: międzyludzkich, moralnych oraz estetycznych, artystycznych.

Osiemdziesiąt lat przed powstaniem badań Mitroffa i Denton, założono teatr-laboratorium, który łączył w sobie aspekty duchowe i religijne, edukując młodych adeptów i wpływając na ich rozwój duchowy. Kierownicze założenia dotyczące duchowości w organizacji Reduty zostały skonfrontowane z religijnością pracowników i przez wytworzenie się swoistego kultu wokół jednostki zarządzającej, powstała nowa jakość.

Te wszystkie rozważania nie pozwalają na jednoznaczne określenie rodzaju organizacji, którą zaproponował Osterwa. Można jednak odwołać się do metodologii zarządzania humanistycznego i w niej szukać narzędzi opisu. Michael G. Pratt i Blake E. Ashforth, analizując różnego rodzaju firmy, instytucje, organizacje, stworzyli typologię jednostek korzystających z metody zarządzania duchowością. Podzielili je kolejno na: organizacje dozwalające, partnerskie i kierujące42. Używając tej typologii, można opisać Redutę jako organizację partnerską (duchowość zarówno kadry kierowniczej, jak i szczebla pracowniczego są traktowane równorzędnie) lub kierującą (model duchowości zostaje narzucony odgórnie, a pracownicy muszą dostosować się do przyjętych założeń), w zależności od punktu widzenia Redutowców. Zdecydowanie można odrzucić przypisanie Reducie cech organizacji dozwalającej, ponieważ w założeniu jest to typ zarządzania, który nie ingeruje w życie wewnętrzne swoich pracowników. Myślenie o teatrze jako miejscu świętym, miejscu „dla tych, którym nie wystarcza kościół”, było jedną z podstaw kształtowania organizacji przez Osterwę.

Juliusz Osterwa realizował koncepcję teatru rozumianego jako droga, proces, rytm ciągłej przemiany. Aktor miał się przeistaczać, zmieniać i ewoluować, ale nigdy nie dochodził do jednego, stałego celu. „Przeanielenie się” jest tylko jednym z punktów na tej drodze, nie stanowi celu ostatecznego. W tym rozumieniu, Osterwa wyswabadzał aktorów spod presji narzuconej w instytucjonalnych teatrach. Dawał im możliwość wytworzenia specyficznych relacji, pracy zespołowej, kreowanej w warunkach wyjątkowej atmosfery. Jednak można zauważyć, że Reduta nie dla wszystkich stanowiła punkt docelowy. Dłuższy staż w grupie sprawiał, że niektórzy członkowie zaczynali czuć inny rodzaj zniewolenia.

Negatywne skutki organizacji. Bunt w Reducie

W ciągu wielu lat funkcjonowania Reduty z zespołu stopniowo odchodziły wybitne jednostki, które nie umiały znaleźć swojego miejsca w zaproponowanym systemie. Te same elementy zarządzania organizacją, które można uznać za pozytywne dla rozwoju zarówno zespołu, jak i indywidualnych potrzeb poszczególnych członków, przez niektóre osoby były postrzegane jako narzędzia przemocy symbolicznej.

Taką ocenę znaleźć można m.in. w wypowiedziach Tadeusza Byrskiego, który odszedł z Reduty wileńskiej w wyniku zmiany energii w zespole. Jak pisał:

Sam odczuwam, że rozpływam się w tej masie ludzkiej, że praca coraz bardziej staje się montażowo-automatyczna. W tym układzie sił tracę swoją indywidualność i dystans, który jest najcenniejszą zdobyczą43.

Zespołowość, do której dążyli założyciele Reduty mogła być więc opresyjna dla jej członków. Z wypowiedzi Byrskiego wyraźnie wynika, że brak możliwości zachowania własnej osobowości i zgubienie tożsamości były powodem jego odejścia z zespołu.

Byrski nie był pierwszym z podopiecznych Instytutu Reduty, który opuścił jej progi. Kilka tygodni po rozpoczęciu pracy w zespole odeszli z niego: Juliusz Saloni, Konstanty Ildefons Gałczyński oraz Aleksander Matoga. Odejście tego ostatniego wykorzystał Osterwa jako przykład – w Reducie nie było miejsca dla osób niepewnych, które nie chciały podporządkować się zwierzchnikom44. Skąd taka buntownicza postawa wśród młodych ludzi, którzy dopiero przyszli do Instytutu, żeby kształcić się pod okiem Osterwy w wyjątkowej atmosferze teatru alternatywnego? Byrski sugeruje, że decyzja wynikała z postawy młodych adeptów, którzy nie chcieli pracować w sposób narzucony przez Redutę – usystematyzowany i wymagający „dyscypliny naukowej”45. Twierdzi, że zbyt duży stopień zdyscyplinowania mógł być przeszkodą w pracy systemem Limanowskiego. Ponadto Byrski określa atmosferę szkoły, jako warunkowaną przez „dominikańską zapalczywość Wiercińskiego”46. Trudno wyprowadzić z tego spójny obraz wnętrza organizacji, widzianej z perspektywy jej członka. Można jednak założyć, że Reduta była oparta na sprzecznościach wynikających z relacji zwierzchniczo-pracowniczych, które spowodowały wewnętrzny bunt jej członków.

Wszyscy wymienieni „buntownicy” byli członkami Instytutu Reduty. Każdy z nich pozostawał w organizacji nie dłużej niż rok. Można przyjąć, że zbyt krótki czas trwania w zespole, nie pozwolił na wytworzenie się odpowiednio mocnych więzi, które łączyłyby pracownika z organizacją. Jednak istnieją przykłady osób, które nawet po kilku latach pracy w Reducie w wyniku konfliktu artystyczno-personalnego z Osterwą odeszły z grupy. Dwóch z nich było w Reducie od początków jej istnienia, po czym po odejściu zaczęli współpracę w Teatrze Nowym w Poznaniu. Mowa o Edmundzie Wiercińskim i Janie Kochanowiczu.

Pierwszy z wymienionych był szczególnie bliski Osterwie i zajmował wysoką pozycję w hierarchii organizacyjnej Reduty. Osoby wchodzące w skład zespołu zostały podzielone przez Osterwę na poszczególne grupy w zależności od „stopnia wtajemniczenia”, czyli poziomu zrozumienia i wdrożenia w życie idei Redutowej. Wierciński, nazywany przez Osterwę „Dziuniem” znalazł się w szóstym stopniu, tak zwanych „szczególnych”. Wyżej od niego był tylko Mieczysław Limanowski47. W 1927 roku Wierciński debiutował jako reżyser w Reducie ekspresjonistyczną inscenizacją Snu Felicji Kruszewskiej, który został uznany przez kierownictwo za „czyn antyredutowy, popis efektów i wymysłów raczej z dziedziny cyrku niż poważnego teatru”48. Spektakl był próbą realizacji dramatu ekspresjonistycznego, która spotkała się z dobrym przyjęciem publiczności oraz części Redutowców. Podział na zwolenników i przeciwników Snu bardzo mocno zaznaczył się w zespole. Kilka miesięcy później buntownicy pod wodzą Wiercińskiego opuszczają Redutę i przenoszą się do Poznania. Wśród nich byli m.in.: Kazimierz Brodzikowski (trzeci stopień wtajemniczenia Redutowego), Jerzy Kossowski (czwarty stopień), Maria Wiercińska (piąty stopień). Wszyscy oni mieli poczucie terroru artystycznego, który narzucił Osterwa i niemożności dalszego rozwoju w kręgu Reduty.

Do grupy poznańskiej dołączył także Jan Kochanowicz, Redutowiec od 1919 do 1924 roku, którego odejście wiązało się z buntem wobec przyjętych metod pracy. Szczególnie mocno podkreślał on nieudolny system kierowniczy w zespole, „zarzucał Osterwie dyktatorstwo artystyczne i moralne, narzucanie takich, a nie innych sposobów bycia”49. Kochanowicz wymienił kilka czynników, które w jego opinii najbardziej przyczyniły się do rozłamu w grupie50. Obwiniał Osterwę za odgórne narzucenie systemu pracy zespołowej, będące formą nacisku moralnego oraz twierdził, że troska o podstawowe potrzeby pracowników nie prowadzi do zjednoczenia zespołu i wyparcia rywalizacji51. Sprzeciwiał się także samej idei zespołowości, która ujednolicała członków organizacji, co jest „drogą do zastoju i śmierci”. To samo mówił o „klasztornym” systemie pracy w Reducie, który według Kochanowicza był narzędziem ograniczającym dostęp członków do społeczeństwa. Co więcej, wytykał Osterwie, że nie można działać w bezimiennej organizacji, której podstawą jest wyparcie się własnej indywidualności (brak nazwisk na afiszach) w sytuacji, kiedy nazwisko osoby zarządzającej jest głównym czynnikiem przyciągającym uwagę publiczności.

Wszystkie krytykowane przez Kochanowicza cechy Reduty odpowiadają temu, co Erving Goffman określa mianem organizacji totalnej52. We wspomnieniach Redutowców można znaleźć kilka elementów, które wiążą model zarządzania Osterwy z represyjną formą organizacji opisywaną przez Goffmana.

Przez instytucję totalną, Goffman rozumie taki model organizacji, który „pochłania część czasu i zainteresowania swych członków i stwarza im jak gdyby odrębny świat; krótko mówiąc: każda instytucja dąży do ograniczania swych członków”53. Można wymienić kilka typów instytucji totalnych, które z jednej strony służą ochronie społeczeństwa (więzienia), opiece nad obywatelami (szpitale psychiatryczne, domy opieki), spełnianiu określonych zadań technicznych (jednostki wojskowe) lub dobrowolnemu odejściu od czynnego życia w społeczeństwie (zakony). Goffman przytoczył kilka cech instytucji totalnych, które nie muszą występować równocześnie.

Po pierwsze, członkowie organizacji totalnych stale przebywają w grupie, ich strefa prywatna zostaje ograniczona przez nieustanny kontakt z innymi uczestnikami życia zbiorowego. Ponadto harmonogram zajęć jest ściśle zaplanowany, co nie pozwala na indywidualny rozwój członków organizacji, jak również pozbawia ich czasu na zastanowienie się nad swoją sytuacją. Działania ustalone przez kierownictwo organizacji totalnej są obligatoryjne dla jej członków. Charakterystyczna dla tych instytucji jest także „biurokratyczna organizacja zespołów ludzi”54. Wszystko podlega pełnemu sformalizowaniu i rygorowi w wypełnianiu zadań.

Istotną cechą omawianych przez Goffmana instytucji jest podział na „personel i podwładnych”55, który wynika ze ściśle określonej hierarchii organizacyjnej. Pracownicy instytucji totalnej, nazywani podwładnymi, wchodzą do organizacji z zewnątrz. Przed przystąpieniem prowadzili normalne życie codzienne, więc są już w pewnym stopniu ukształtowanymi jednostkami. Organizacja jest miejscem, które musi przedefiniować tę zastaną tożsamość i dostosować do założeń instytucji, jednocześnie podtrzymując „swoiste napięcie między środowiskiem macierzystym podwładnego a światem instytucji, które wykorzystują jako narzędzie kierowania ludźmi”56. W założeniu Goffmana jest to czynnik, który może być narzędziem manipulacji pracownikami.

Instytucje totalne po wyraźnym oddzieleniu się od świata zewnętrznego pracują nad przekształceniem tożsamości nowoprzybyłego członka. Ten proces składa się z kilku elementów – po pierwsze: chodzi o ustanowienie wewnętrznych regulaminów, które określają zakazy i nakazy dotyczące zachowania w organizacji, po drugie: wprowadzenie systemu kar i nagród, który ma służyć przestrzeganiu oczekiwanych działań.

Organizacja wypełnia większość czasu pracowników, przez co stają się oni bardziej zaangażowani w trwanie wewnątrz jej struktury. W teorii Goffmana, wtopienie się podwładnego w organizację totalną powoduje, że „znika napięcie między tymi dwoma światami, krzyżując zamiary instytucji, których racją bytu jest odczuwana przez ludzi sprzeczność między nimi”57.

Trzeba jednak kolejny raz zaznaczyć, że nie wszystkie cechy muszą zostać spełnione, aby można było mówić o występowaniu instytucji totalnej. Przyznaje to sam autor teorii wskazując na instytucje religijne, które przyjmują „tylko tych, którzy wierzą w swoje powołanie lub wydają się najodpowiedniejsi i najpoważniejsi w swych zamiarach”58. W takich instytucjach nie ma restrykcyjnego systemu kar i nagród, ponieważ nowy członek samodzielnie i dobrowolnie przestrzega zasad organizacji.

Porównując te właściwości z charakterystyką Reduty można zaobserwować punkty wspólne. Na pewno zauważalny jest fakt, że strefa prywatna Redutowców pozostawała w pewnym stopniu ograniczona, co według kadry kierowniczej było niezbędne do prawidłowego rozwoju zespołu. Wspólne organizowanie wyjazdów wakacyjnych, wspólnie przygotowywane posiłki a nawet wspólne mieszkania – to wszystko było elementem kreowania grupy, które mogło być narzędziem represji.

Plan zajęć Redutowców z pewnością można nazwać rygorystycznym. Byrski pisał, że

Reduta angażowała całkowicie, wypełniała życie nie tylko godzinowo – byliśmy zajęci od dziesiątej do dwudziestej drugiej z krótką przerwą na obiad – ale i psychicznie. Był pewien ogólny plan, ale nie było mowy o żadnej „siatce godzin” 59.

Z powyższego opisu wynika, że praca w Reducie była bardzo wymagająca dla jej członków. Zajęcia w Instytucie trwały praktycznie cały dzień, jednak podział godzinowy był elastycznie dostosowywany do potrzeb prowadzących i adeptów. Z jednej strony może to świadczyć o studyjnym charakterze placówki, która w innowacyjny sposób wypracowywała metody pracy z zespołem, z drugiej – o wysokim stopniu ograniczania pracowników.

W Reducie system oparty na ideologii założycieli nie akceptował prawa do buntu czy niezgody. Świadczy o tym przykład Wiercińskiego, którego próba własnych działań artystycznych, w opozycji do przyjętych założeń grupy, stała się początkiem rozłamu wewnątrz organizacji.

Ideologia i system zasad poniekąd wynikają z elementu biurokracji, który można znaleźć w organizacji Reduty. Jest to związane z pracą Osterwy. Z jednej strony, Redutowcy wspominali, że „prześladował go demon organizacji, który w sposób nieraz szatański psuł artystyczne obowiązki Osterwy”60. W zapiskach pozostawionych w raptularzach można odnaleźć liczne próby szkicowanych statutów, próby przekształcania Związku Artystów Scen Polskich, grupowanie i hierarchizowanie członków Reduty. Nie można jednoznacznie określić, jaki wpływ miało to na pracę członków zespołu. Niektórzy z nich wspominali, że w Reducie nie obowiązywały żadne regulaminy, co świadczy o tym, że nie byli świadomi tej biurokratycznej pracy Osterwy. Można więc przyjąć, że wszelka działalność prowadząca do zbiurokratyzowania zespołu, służyła Osterwie jedynie jako narzędzie porządkowania struktury organizacji, która była mocno zhierarchizowana.

Ten podział pracowników był wpisany w samą ideę Osterwy, zakładającą stopnie wtajemniczenia Redutowego. Rozpatrując Redutę w kontekście organizacji totalnych warto zastanowić się, jaki wpływ na „podwładnych” miała kadra kierownicza. Zapewne była ona odpowiedzialna za członków grupy, co przejawiało się także kontrolowaniem ich wydatków oraz zachowania poza organizacją. Z tej perspektywy myśl o Reducie jako domu także może mieć charakter opresyjny, na co wskazywał m.in. Kochanowicz. Zwracał też na to uwagę Brodzikowski, który patrząc na zagadnienie bardziej przychylnie, również wydobył napięcie w relacji władza – pracownicy:

Młodzi Redutowcy nie pobierali żadnych wynagrodzeń. Kierownictwo Reduty, pragnąc dopomóc im materialnie [...] zorganizowało specjalną kuchnię; wszyscy redutowcy razem jedli obiad przy dużym wspólnym stole w jednej z sal w pobliżu garderób. [...] Wszyscy mieli poczucie wspólnego domu, jakim była wówczas nasza Reduta. To miało wielkie znaczenie dla większego zżycia się wszystkich członków zespołu61.

Jest to kolejny przykład działania, które w zależności od podejścia może być traktowane jako źródło rozwoju lub – wręcz przeciwnie – opresji.

W zespole Reduty można odnaleźć także opisywane przez Goffmana napięcia między organizacją a środowiskiem zewnętrznym, które będą wynikać z połączenia kilku elementów. Po pierwsze – powodowała je sama idea pracy opozycyjna wobec modelu teatru repertuarowego. Przed wstąpieniem do Reduty kandydaci musieli od nowa uczyć się bycia aktorem w oparciu o nowy system pracy.

Kolejne napięcie wynikało z podziału na to, co wewnątrz i na zewnątrz Reduty. Było to podkreślane od początku już w samym sposobie mówienia o organizacji: „Wysiłki nasze artystyczne na zewnątrz będą nosiły nazwę teatru (Reduta), wewnątrz będą traktowane jako «Studio»”62. Takie rozdzielenie organizacji od świata zewnętrznego jest ściśle powiązane z tą cechą instytucji totalnej, jaką jest oderwanie podwładnego od wszystkiego, co określa jego tożsamość. Goffman podaje przykład zabierania wszystkich osobistych rzeczy przez personel instytucji totalnej. W przypadku Reduty te działania nie były tak radykalne, chociaż, jak pisze Hanna Małkowska: „[...] kogo warunki życiowe czy usposobienie wiązały mocno z czymś poza teatrem, ten po prostu odpadał”63. Praca w Reducie była więc ściśle związana z odrzuceniem życia poza nią, skoncentrowaniem wszystkich sił na zespole. Nałożenie nowej, Redutowej tożsamości wynikało także z idei grupowości, współpracy i rezygnacji z eksponowania indywidualności jednostek tworzących Redutę. Kazimierz Wilamowski twierdził, że:

[...] przekraczając próg Reduty z zamiarem przystąpienia do pracy, należało za tym progiem pozostawić wszystkie swoje osobiste troski i radości. Zapomnieć, że jest się iksem, ygrekiem. Trzeba było włożyć na siebie szary płaszcz – strój redutowy, skupić się i zacząć żyć innym życiem, życiem roli, życiem danej sztuki64.

Zgodnie z tymi słowami, praca nad rolą w Reducie wymagała przeistoczenia się w postać sceniczną, odrzucenie wszystkiego, co związane z zewnętrznym życiem. Jednak podobne wymagania nakładano na samych aktorów, którzy pracując w grupie musieli skupić się przede wszystkim na zespołowości i ideach Redutowych.

Po części, to pozbycie się zewnętrznych cech osobowości i identyfikacji było także reprezentowane w sferze codziennych zajęć. Na przykład – często wyśmiewane przez ludzi z zewnątrz – stroje robocze przygotowane przez Iwo Galla, z jednej strony idealnie odpowiadały potrzebom grupy, spełniając funkcję użytkową strojów gimnastycznych – były funkcjonalne i wygodne, idealne do ćwiczeń fizycznych. Z drugiej strony, jednak mocno uniwersalizowały zespół, znosząc różnice między członkami, którym został odebrany strój prywatny, element wyrazu własnej tożsamości. Inny przykład odebrania własności na rzecz życia w zespole przytacza Tadeusz Byrski, który pisze o braku własnych książek w Instytucie oraz codziennym życiu zbiorowym65.

Oddalenie od tego, co na zewnątrz, przekształcenie osobowości i tożsamości członka Reduty nie opierało się jednak na ustrukturyzowanych zbiorach zasad. W tym wypadku sytuacja w Reducie nie odpowiadała działaniu instytucji totalnej. O ile istniały regulaminy Redutowców, które zawierały zbiór zasad dotyczących wewnętrznej pracy w Reducie, o tyle nie było mowy o systemie kar i przywilejów. Byłoby to związane z ekonomicznym podejściem do pracy artystycznej, które jest niemożliwe w przypadku teatralnej grupy laboratoryjnej. Jedyną konsekwencją nieprzestrzegania wytycznych mogło być wyrzucenie z grupy, co świadczy o bardzo radykalnym sposobie podchodzenia do członków organizacji. Nie znalazłam jednak dokumentów świadczących o wypracowanym systemie kar i nagród.

Warto też zaobserwować, w jaki sposób nowi członkowie Reduty reagowali na proces adaptacji w organizacji. Część Redutowców buntowała się przeciwko kontroli władzy i narzuconemu przez nią systemowi. Inną reakcją było zadomowienie, czyli przekonanie „podwładnego”, że instytucja totalna jest miejscem bezpieczniejszym i bardziej absorbującym od świata zewnętrznego. Pozostanie w instytucji totalnej jest korzystniejsze dla jednostki, która przestaje być zainteresowana tym, co poza organizacją. O takiej sytuacji pisze Małkowska, wspominając:

W Reducie dla nikogo próby nie były za długie i nigdy ich nie było za dużo. Po prostu dlatego, że to nas wszystkich najwięcej pochłaniało. Nikt nie śpieszył się, aby wyjść z teatru. Po co? Gdzie mogło być coś bardziej interesującego66?

Jako jeden z przykładów instytucji totalnych, Goffman wymienia klasztor. Organizacja zakonna posiada większość wymienionych wyżej cech tego rodzaju instytucji, jest tajemniczym, odosobnionym bytem, kształtującym jednostki. Wśród inspiracji Osterwy do wykreowania systemu zarządzania, klasztor sam w sobie pełni także istotną rolę. Warto zauważyć, że Juliusz Osterwa wśród wzorów dla Reduty wymieniał m.in. zakon franciszkanów.

W kolejnych etapach rozwoju Reduty idea zarządzania klasztornego nasiliła się. Dal i Genezja, które zaprojektował Osterwa, miały być organizacjami dużo bardziej religijnymi, a sfera wyznaniowa ich członków miała podlegać ostrzejszej kontroli. W niniejszym tekście pragnę jedynie zasygnalizować obecność tego wzorca, podkreślając świadome kreowanie modelu zarządzania przez Osterwę, jednocześnie zaznaczając, że jest to obszar, któremu warto przyjrzeć się oddzielnie.

Niniejszy tekst jest próbą zgłębienia wewnętrznej budowy grupy z punktu widzenia organizacyjnego. Należy bowiem pamiętać, że teatr to nie tylko sztuka i idea, ale także instytucja, która rządzi się specyficznymi prawami. Powyższe refleksje pozwalają na stwierdzenie, że Reduta była sprawnie funkcjonującą organizacją, którą trudno ująć w jeden schemat teorii zarządzania. Pewne jest, że jej menadżerowie skupiali się na członkach zespołu, co lokuje organizację w humanistycznym nurcie zarządzania. W świetle analizy Reduty w kontekście wybranych teorii jawi się ona jako organizacja troszcząca się o człowieka, ale także o ideę, która była spoiwem łączącym wszystkie jednostki hierarchii organizacyjnej. Typ pracy kolektywnej i kreowania grupy opartej na zasadzie zespołowości i spółdzielczości może być korzystną alternatywną nie tylko dla dwudziestowiecznego teatru gwiazd, ale także dla współczesnej zinstytucjonalizowanej sceny.

Niniejszy artykuł pozwolił na zaobserwowanie pewnej drogi, jaką Reduta stanowiła dla członków zespołu. Po pierwsze – grupa stworzona przez Osterwę i Limanowskiego była wyzwoleniem od opresyjnego modelu Warszawskich Teatrów Miejskich. Pozwalała na traktowanie aktora jako kapłana, artysty, który mógł tworzyć sztukę, a nie jako „gwiazdy”, która musiała „sprzedać się” publiczności. Jednak z czasem okazywało się, że system Reduty także mógł być opresyjny i ograniczający przez swoje wymagania i narzuconą ideologię. Dla jednych stanowił on możliwość upełnomocnienia, szansę na własną twórczość i na rozpoczęcie indywidualnej drogi artystycznej. Dla innych stał się powodem buntu, który zainspirował ich do nowych poszukiwań. Jednak ani bunt, ani upełnomocnienie, ani odejście od gwiazdorstwa nie byłyby możliwe bez Reduty. I to właśnie może być uznane za największy sukces tej organizacji – wyswobadzanie jednostek i dawanie im szansy na własną wypowiedź w dyskusji o kształcie polskiego teatru.

O autorze

  • 1. Emil Orzechowski: Kilka uwag o zarządzaniu kulturą w Polsce. Stan na rok 2013, „Problemy Zarządzania” 2013 nr 4, s. 78.
  • 2. Monika Kostera: Manifest humanistyczny o zrównoważone zarządzanie, [w:] Zarządzanie: Kultura-media-dziedzictwo, pod redakcją Łukasza Gawła, Emila Orzechowskiego, Wydawnictwo Attyka, Kraków 2013, s. 14.
  • 3. Grażyna Prawelska-Skrzypek, Marta Lenartowicz: Badanie organizacji i zarządzanie na gruncie humanistyki, „Problemy Zarządzania” 2013 nr 4, s. 50.
  • 4. Skrypt nie zawiera daty wydania, ale prawdopodobnie jest to jedna z wczesnych prac profesora Władysława Siedleckiego (1911–1998), który od 1935 roku był pracownikiem Uniwersytetu Jagiellońskiego. Przedmiotem jego badań była spółdzielczość, którą jako przedmiot wykładał na Wydziale Prawa UJ oraz w Studium Spółdzielczym przy Wydziale Rolnym UJ. (Źródło: informacja ze strony internetowej Uniwersytetu Jagiellońskiego [on-line:] http://www.uj.edu.pl/uniwersytet/aktualnosci/odeszli/lista-pamieci?p_p_id=56_INSTANCE_t2TT&p_p_lifecycle=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view&p_p_col_id=column-3&p_p_col_count=1&groupId=10172&articleId=5013894, odczyt: 20 V 2014.).
  • 5. Halina Trocka: Spółdzielczość polska w służbie ojczyzny i społeczeństwa, Wydawnictwo Spółdzielcze, Warszawa 1987, s. 55–56.
  • 6. Kazimierz Boczar: Spółdzielczość. Problematyka społeczna i ekonomiczna, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1986, s. 19.
  • 7. Tamże, s. 222.
  • 8. Felicja Kędziorek: Spółdzielczość w zarysie, Wydawnictwo Spółdzielcze, Warszawa 1988, s. 8.
  • 9. Juliusz Osterwa: Przez teatr – poza teatr, opracowali Ireneusz Guszpit, Dariusz Kosiński, Towarzystwo Naukowe Societas Vistulana, Kraków 2004, s. 107.
  • 10. Tamże.
  • 11. Kazimiez Boczar: Spółdzielczość. Problematyka społeczna i ekonomiczna, s. 222.
  • 12. Tamże, s. 226.
  • 13. Juliusz Osterwa: Przez teatr – poza teatr, s. 201–205.
  • 14. Tamże, s. 196.
  • 15. Józef Szczublewski: Pierwsza Reduta Osterwy, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1965, s. 12.
  • 16. Tamże, s. 117.
  • 17. Wcześniej Limanowski pełnił funkcję kierownika literackiego, co silniej wskazywało na zakres jego obowiązków, które koncentrowały się wokół analizy tekstu.
  • 18. Józef Szczublewski: Pierwsza Reduta Osterwy, s. 123.
  • 19. Tamże, s. 254.
  • 20. Program Reduty. Plan objazdu po ziemiach Rzeczypospolitej 1927, nakładem Reduty, Warszawa 1927, s. 9.
  • 21. Juliusz Osterwa: Raptularz kijowski, opracował Ireneusz Guszpit, Instytut im. Jerzego Grotowskiego, Wrocław 2010, s. 243.
  • 22. Juliusz Osterwa: Przez teatr – poza teatr, s. 105.
  • 23. Mieczysław Limanowski: O duchu i zamierzeniach Polskiego Studio Sztuki Teatru im. Adama Mickiewicza, [w:] Mieczysław Limanowski, Juliusz Osterwa: Listy, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1987, s. 158–168.
  • 24. Antoni Cwojdziński: Prawdziwa reżyseria, [za:] Zbigniew Osiński: Pamięć Reduty, słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2003, s. 67.
  • 25. Ireneusz Guszpit: Wstęp, [do:] Juliusz Osterwa, Przez teatr – poza teatr, s. 45–46.
  • 26. Jerzy Szaniawski: W pobliżu teatru, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1969, s. 173.
  • 27. Ken Blanchard: Przywództwo wyższego stopnia, przełożył Adam Bekier, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 58.
  • 28. Tamże, s. 63.
  • 29. Juliusz Osterwa: Przez teatr – poza teatr, s. 206.
  • 30. Ken Blanchard: Przywództwo wyższego stopnia, s. 68.
  • 31. Tamże, s. 70.
  • 32. Stefan Jaracz: Czego nauczyła mnie Reduta, [w:] O zespole Reduty 1919–1939. Wspomnienia, Czytelnik, Warszawa 1970, s. 31.
  • 33. Aleksandra Spik, Krzysztof Klincewicz: Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu, pod redakcją Moniki Kostery, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 487.
  • 34. John P. Meyer, Natalie J. Allen: A Three-Component Conceptualization on Organizational Commitment, „Human Resource Management Review” 1991 nr 1, s. 61–89.
  • 35. Eugeniusz Świerczewski: Reduta – ideologia artystyczna i społeczna, „Scena Polska”, marzec 1922, cyt. [za:] Józef Szczublewski: Pierwsza Reduta Osterwy, s. 145.
  • 36. Limanowski do Osterwy [brulion]; [Wilno] 1 VIII 1926 [w:] Mieczysław Limanowski, Juliusz Osterwa: Listy, s. 101.
  • 37. Juliusz Osterwa: Z zapisków, opracował Ireneusz Guszpit, Wiedza o Kulturze, Wrocław 1992, s. 62.
  • 38. Juliusz Osterwa: Raptularz kijowski, s. 250.
  • 39. Katarzyna Flader: Juliusza Osterwy teologia teatru. Szkic, „Performer” 2011 nr 3.
  • 40. Jerzy Zawieyski: Pan Juliusz, [w:] O zespole Reduty, s. 74.
  • 41. Ian Mitroff, Elizabeth A. Denton: A Spiritual Audit of Corporate America: A Hard Look of Spirituality, Religion and Values in the Workplace, Jossey-Bass, San Francisco 1999.
  • 42. Blake E. Ashforth, Michael G. Pratt: Institutionalized Spirituality: An Oxymoton? [w:] Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, pod redakcją Roberta A. Giacalone, Carole L. Jurkiewicz, M.E. Sharpe, Armonk, Nowy Jork 2003, s. 93–107.
  • 43. Tadeusz Byrski: Teatr – radio, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1976, s. 70–71.
  • 44. Juliusz Osterwa: „Jeśli ktoś z was uważa, że źle trafił, niech to odważnie i szczerze powie i odejdzie, tak jak Matoga, który to szczerze zrobił może niezbyt grzecznie, ale szanuję go za szczerość i odwagę”, cyt. [za:] Tadeusz Byrski, Teatr – radio, s. 32.
  • 45. Tadeusz Byrski: Teatr – radio, s. 32.
  • 46. Tamże s. 33.
  • 47. Zbigniew Osiński: Wstęp, [do:] Mieczysław Limanowski, Juliusz Osterwa: Listy, s. 61–62.
  • 48. Jerzy Zawieyski: Biografia niezamierzona, wstęp do tomu Listy Juliusza Osterwy, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1968, s. 19.
  • 49. Tadeusz Byrski: Teatr – radio, s. 93.
  • 50. Jan Kochanowicz: Wstęp do nauki o teatrze, Gebethner i Wolff, Warszawa 1931, [za:] tegoż: Słowo o Reducie, [w:] O zespole Reduty, s. 57–58.
  • 51. Tamże, s. 57
  • 52. Erving Goffman: Charakterystyka instytucji totalnych, przełożył Zbigniew Zwoliński [w:] Włodzimierz Derczyński, Aleksandra Jasińska-Kania, Jerzy Szacki: Elementy teorii socjologicznych, PWN, Warszawa 1975, s. 150–177.
  • 53. Tamże, s. 150.
  • 54. Tamże, s. 150.
  • 55. Tamże, s. 153.
  • 56. Tamże, s. 155.
  • 57. Tamże, s. 163.
  • 58. Tamże, s. 175.
  • 59. Tadeusz Byrski: Teatr – radio, s. 33.
  • 60. Jerzy Zawieyjski: Pan Juliusz, s. 80.
  • 61. Kazimierz Brodzikowski: Urywki z pamiętnika redutowca, [w:] O zespole Reduty, s. 121.
  • 62. Juliusz Osterwa: List do Władysława Orkana, Warszawa, 1 X 1919, [w:] Listy Juliusza Osterwy, s. 52.
  • 63. Hanna Małkowska: Wspomnienie o pierwszym Instytucie Reduty, [w:] O zespole Reduty, s. 88.
  • 64. Kazimierz Wilamowski: Reduta i Redutowcy, [w:] tamże, s. 116.
  • 65. Tadeusz Byrski: Teatr – radio, s. 70.
  • 66. Hanna Małkowska: Wspomnienie o pierwszym Instytucie Reduty, s. 88.